Das Verkehrsministerium von South Carolina (South Carolina Department of Transportation, kurz: SCDOT) stellte 2014 ein spezielles Team zusammen, das sich ausschließlich mit einer schnelleren Methode für die Bauprojektabwicklung, dem sogenannten Design-Build, beschäftigen sollte. Das Team ist für fünf Großprojekte pro Jahr sowie drei Projekte für den Bau mehrerer Brücken und sämtliche Notfallprojekte verantwortlich.
Bei einem herkömmlichen Bauprojekt gibt ein Generalunternehmen ein Angebot für ein Projekt ab, nachdem Architekt:innen oder Planer:innen die Pläne bereits erstellt haben. Mit dem Bau wird begonnen, sobald das Unternehmen den Zuschlag für das Angebot erhalten hat. Diese Abwicklungsmethode, die auch als Design-Bid-Build bezeichnet wird, ist zwar effektiv, aber nicht wirklich effizient.
„Im Grunde läuft das Ganze wie ein Staffellauf ab, bei dem der Staffelstab vom Architekten an das Bauunternehmen weitergegeben wird“, so Brooks Bickley, stellvertretender Programmmanager beim SCDOT. Bickley betreute den Workflow des Design-Build-Teams und die entsprechende Transformation.
Beim Design-Build-Prozess erstellen Architekt:innen und Auftragnehmer:innen gemeinsam ein Projektangebot und koordinieren dann zeitgleich die Projektplanung und den Bau. Mit dieser Methode wird die Abwicklungsdauer eines Bauprojekts verkürzt, wodurch die Kosten gesenkt und die Rentabilität maximiert werden.
„Man kann sich [Design-Build] als einen Lauf mit drei Beinen vorstellen“, meint Bickley. „Architekten und Unternehmer können nicht alleine zum Ziel gelangen, sondern müssen von Anfang an zusammenarbeiten.“
Um jedoch die Effizienz mit Design-Build zu steigern, müssen alle Teams ihre Arbeitsabläufe so effektiv wie möglich gestalten. Allerdings kämpfte das 2014 ins Leben gerufene zwölfköpfige Design-Build-Team mit einem ineffizienten Arbeitsablauf für die Prüfung, Überarbeitung und Weiterleitung von Dokumenten an die Baustelle.
Anstelle einer speziellen Software für die Koordination des Planprüfungsprozesses nutzte das Team zu dieser Zeit eine manuelle, umständliche Methode, die scherzhaft als „Steintafel“ bezeichnet wurde, eine Anspielung auf den urtümlichen Brauch, Wörter in eine Steinplatte zu meißeln. Als Teil dieses Prozesses schickte ein:e Prüfungskoordinator:in per E-Mail Kommentarformulare an die Prüfer:innen. Diese führten ihre individuellen Prüfungen durch und schickten die Formulare zurück. Die Aufgabe der Koordinator:innen war es dann, die Kommentare zusammenzustellen, Duplikate zu entfernen und Widersprüche aufzuklären.
Dieser mühsame und zeitaufwändige Ansatz führte zu Ineffizienzen bei der Planung. „Es war ein sehr komplexer Prozess“, meint Bickley. Neben anderen Punkten, die für Unklarheiten sorgten, musste bei jedem Kommentar angegeben werden, auf welche Stelle auf der Seite er sich bezog. Dies führte zu Missverständnissen und steigerte das Fehlerrisiko.
Darüber hinaus mussten die Koordinator:innen jede:n Prüfer:in einzeln kontaktieren, wenn diese keine Rückmeldung auf Prüfungen abgab oder nicht auf Rückfragen reagierte.
Der Weg zu Bluebeam
Bickley und ein weiteres Teammitglied wurden damit beauftragt, eine neue Lösung für den komplizierten Planprüfungsprozess zu finden. Im Laufe der nächsten Monate experimentierte das Team mit verschiedenen Möglichkeiten und entwickelte dabei einen Ansatz, der 12 verschiedene Excel-Dateien mit jeweils 7 unterschiedlichen Arbeitsblättern umfasste. „Zu dem Zeitpunkt hielten wir die Lösung für eine tolle Idee“, erläutert Bickley, „sie war allerdings viel zu kompliziert.“
Dann wurde das Team auf Bluebeam aufmerksam. Bickley war sich jedoch nicht sicher, ob es für die Regierungsbehörde möglich sein würde, eine neue Software einzuführen, um die Probleme bei der Planprüfung zu beheben. „Die Einführung von neuen Tools bei Regierungsbehörden ist oft ein langwieriger Prozess“, erklärt Bickley im Hinblick auf die Möglichkeit, Bluebeam zu erwerben, zu testen und einzuführen.
Doch überraschenderweise mussten Bickley und sein Team keine Mitarbeiter:innen von Bluebeam überzeugen. Ein:e Mitarbeiter:in in der IT-Abteilung der Behörde hatte ebenfalls von Bluebeam gehört und fragte Bickley in einer E-Mail, ob das Team die Software ausprobieren wollte. „Nach der Idee mit den 12 Dateien waren wir für alles offen“, sagt Bickley. „Wir hatten uns mit einer Vielzahl von Optionen auseinandergesetzt und Bluebeam war unser klarer Favorit. Uns war sofort klar, was für ein Potenzial die Software für uns haben könnte.“
Bickley und sein Team waren auf Anhieb von Bluebeam Revu begeistert, der Desktop-Lösung mit Funktionen für PDF-Markierungen und -Kommentare. Als sie dann Studio-Sitzungen in Revu entdeckten, bei denen mehrere Benutzer:innen in Echtzeit an Dokumenten zusammenarbeiten können, erkannte das Team, dass die Software die Möglichkeit bot, sämtliche Arbeitsabläufe grundlegend zu verändern.
„Alle unsere Prüfer können gleichzeitig auf eine einzelne Sitzung zugreifen“, erklärt Bickley. „Dadurch sehen alle die gleichen Dokumentensets und können Kommentare in den Dokumenten anstatt in einem separaten Formular hinterlassen. So sind diese Kommentare auch für andere Prüfer sichtbar.“
„Dies macht die Zusammenarbeit gleich zu Beginn des Prüfungsprozesses möglich“, fuhr Bickley fort. „Doppelte und widersprüchliche Kommentare gehören jetzt der Vergangenheit an.“
Besonders überzeugt war das Team von der Option, in Studio-Sitzungen mithilfe von benutzerdefinierten Status automatisch ein Kommentarformular zu erstellen, das dem alten „Steintafel“-Formular ähnelte, das das Team für den alten Arbeitsablauf erstellt hatte. „Diese [benutzerdefinierte Statusoption zu sehen], war für uns revolutionär“, berichtet Bickley. „Auch nach einer Reihe von verschiedenen Experimenten hatten wir diese Lösung noch in keinem Online-Format gesehen.“
Der Weg zur Einführung
Es wurde schnell klar, dass Studio-Sitzungen den Planprüfungsprozess komplett verändern würden. Allerdings war zu diesem Zeitpunkt nicht sicher, wie der Übergang von dem alten, ineffizienten Prozess zu der neuen Bluebeam Umgebung aussehen sollte. Außerdem musste das Design-Build-Team nicht nur die bestehenden Prüfungsdokumentationen in die Bluebeam Software übertragen, sondern auch alle Mitarbeiter:innen in der Anwendung des neuen Tools und Arbeitsablaufs schulen. Zudem musste das Team eine Lösung für die Verwaltung mehrerer Prüfungen über unterschiedliche Projekte hinweg in Studio-Sitzungen finden.
Vor der Einführung von Bluebeam nutzte die Design-Build-Gruppe von SCDOT bereits Microsoft OneNote als zentralen Speicherort für alle Projektinformationen. Genau wie Studio-Sitzungen ist OneNote ein Tool, zu dem alle Beteiligten Zugang haben und das Zusammenarbeit in Echtzeit ermöglicht. Das Team erstellte dort auch projektspezifische Seiten, zu denen später Hyperlinks zu dazugehörigen Projektprüfungen in Studio-Sitzungen hinzugefügt werden konnten.
OneNote war für das Team besonders bei der Erstellung von E-Mails für Bluebeam Benachrichtigungen von Nutzen. „Ein großer Vorteil war, dass mehrere Personen gleichzeitig auf die Datei zugreifen und relevante Aktualisierungen in Echtzeit vornehmen können“, so Bickley.
Nachdem sie viel Arbeit in die Erstellung und Verwaltung des neuen Prüfungssystems mit Studio-Sitzungen investiert hatten, mussten Bickley und sein Team der Leitung der Behörde ein Pilotprojekt präsentieren. Das Team führte daher im Vorfeld einen umfangreichen internen Beta-Test des neuen Arbeitsablaufs durch, um vor dem Start des Pilotprojekts Schwachstellen zu finden, um diese dann zu korrigieren.
„Wir haben ihn sehr gründlich getestet“, sagt Bickley über den neuen Arbeitsablauf mit Bluebeam. „Wir haben ein paar Max-Mustermann-Nutzer erstellt und den Ansatz selbst getestet, bevor wir einige Beta-Tester aus dem Büro hinzugezogen haben. Wir wollten etwaige Schwachstellen im System aufdecken. Unentdeckte Problem könnten später katastrophale Folgen haben.“
So fand das Team zum Beispiel in seinem ersten Beta-Test heraus, dass die benutzerdefinierten Status nicht richtig funktionierten. Zur Behebung dieses Fehlers musste ein zusätzlicher Schritt eingeführt werden. „Um mit benutzerdefinierten Status zu arbeiten, mussten wir jedes Dokument öffnen, einen Kommentar hinterlassen, den Status festlegen und das Dokument speichern“, erläutert Bickley. „Wir haben diesen Ansatz bei unserer eigenen täglichen Arbeit genutzt. Uns war aber nicht klar, dass dies auch in einer neuen Sitzung mit Hunderten von Dokumenten passieren musste.“
Nach dem Abschluss des Beta-Tests schrieb das Team sein endgültiges „Rezept“ auf, wie Bickley die offizielle Dokumentation des Arbeitsablaufs nennt. Das Team nutzte diese Prozessdokumentation zunächst, um die Vorteile von Bluebeam aufzuzeigen. Als Bluebeam schließlich in größerem Rahmen eingeführt wurde, waren diese Aufzeichnungen hilfreich für die entsprechenden Schulungen.
„Die Implementierung verlief völlig reibungslos“, berichtet Bickley über die Genehmigung des Planprüfungsprozesses und deren Einführung bei Pilotprojekten, „denn der Prozess sprach für sich.“
Das erste offizielle Pilotprojekt war die Erweiterung des Highways I-77 in South Carolina, die an das SCDOT im Dezember 2015 vergeben wurde. „Nach mehreren Monaten Planung konnten wir die Alltagstauglichkeit der Methode endlich auf die Probe stellen“, meint Bickley.
Vereinfachung von Schulungen
Ein wichtiger Aspekt bei der Einführung des Pilotprojekts war die Schulung der Projektbeteiligten in dem Umgang mit der neuen Software und der Anwendung des neuen Arbeitsablaufs. „Das Onboarding stellte eine große Herausforderung dar“, so Bickley. „Daher boten wir sowohl Schulungen für die internen Mitarbeiter des SCDOT als auch für das Design-Build-Team an.“
Zur Optimierung und Vereinfachung der Schulungen haben Bickley und sein Team ein besonderes Tool genutzt: YouTube.
„Wir haben die Anzahl der zu schulenden Personen unterschätzt“, sagt er. „Wir haben schnell festgestellt, dass wir Schulungen effizienter durchführen mussten, und so haben wir zunächst einige YouTube-Videos zu Bluebeam Studio gedreht.“
Zu Beginn erstellte das Team zwei Videos: eines mit einer Anleitung für die Erstellung eines Bluebeam Kontos und ein zweites mit einem Überblick über den neuen Prüfungsprozess. Laut Bickley stellt die schnelle Verbreitung der Videos die beste Möglichkeit dar, eine Menge Informationen zu vermitteln. „Wir haben die Videos einfach an neue Benutzer geschickt und mussten daher nur Hilfestellung bei Schwierigkeiten leisten, anstatt individuelle Schulungen durchzuführen“, erklärt er.
Für Schulungen wurden nur Videos eingesetzt, wodurch sich das Team auf Anwenderprobleme konzentrieren und so noch weitere Schulungsinhalte produzieren konnte. So erstellte das Team zum Beispiel anhand der am häufigsten gestellten Fragen eine Reihe von Geschäftsregeln, auf die künftige Benutzer:innen zugreifen können. Im weiteren Verlauf des Projekts I-77 führte das Team zudem eine Kombination aus persönlichen und Online-Meetings mit Projektbeteiligten durch, um Feedback zu sammeln und neue Best Practices zu erarbeiten.
„Es hat lange gedauert, bis alle Mitwirkenden geschult und mit der Anwendung vertraut waren“, meint Bickley. „Letztendlich haben wir es geschafft, dass genügend Personen in der Behörde sowie beteiligte Auftragnehmer und Berater an Planprüfungen teilgenommen haben. Die Schulungen wurden zu dem Zeitpunkt direkt von Mitarbeitern in den jeweiligen Unternehmen durchgeführt.“
„Und plötzlich lief alles von allein“, fügt Bickley hinzu.
Die Erfolge
Seit der Einführung von Bluebeam Studio-Sitzungen für den Planprüfungsprozess vor acht Jahren verzeichnete das Design-Build-Team von SCDOT große Erfolge. Diese können zwar nicht quantitativ gemessen werden, aber „die Vorteile der Anwendung sind ganz offensichtlich“, so Bickley.
Der neue Planprüfungsprozess mit Bluebeam hat dem SCDOT „Einsparungen in Millionenhöhe“ ermöglicht, schätzt Bickley. „Unser Projekt I-77 hat ursprünglich ein Budget von ungefähr 100 Millionen $ (94 Millionen €) gehabt. Mit der alten ‚Steintafel‘-Methode hätte es viel länger gedauert, die Kommentare zusammenzuführen und die Planprüfungen zu organisieren“, sagt Bickley.
„Planprüfungen [beim Projekt I-77] hätten in einigen Fällen mehr als 30 Tage dauern können. Laut Vertrag waren 15 Tage für die Prüfungen vorgesehen und alle Fristen wurden eingehalten. Das führte zu einer durchschnittlichen Reduzierung der Prüfungszeiten um 25 % im Vergleich zur ‚Steintafel‘-Metode.“
Brooks Bickley,
SCDOT
Das Design-Build-Team konnte im ersten Jahr mit dem neuen System Aufträge im Wert von 1,2 Milliarden $ (1,1 Milliarden €) vergeben. Dabei koordinierte nur eine Person die Prüfungen aller Projekte. Insgesamt, so Bickley, habe Bluebeam es dem Team ermöglicht, seine Produktivität um das Zwölffache zu steigern.
„Planprüfungen [beim Projekt I-77] hätten in einigen Fällen mehr als 30 Tage dauern können“, so Bickley. Laut Vertrag waren 15 Tage für die Prüfungen vorgesehen und alle Fristen wurden eingehalten. Das führte zu einer durchschnittlichen Reduzierung der Prüfungszeiten um 25 % im Vergleich zur ‚Steintafel‘-Methode.“
Die Einführung von Bluebeam durch die Design-Build-Gruppe war so erfolgreich, dass mittlerweile das gesamte SCDOT die Software nutzt.